基金回报榜：119只基金昨日回报超3%
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国际能源转型学会会长孙贤胜对话中国石化原董事长傅成玉。
众所周知，国有企业处于(chǔyú)国家安全与国民经济命脉的(de)重要行业和关键领域。如今，在全球应对气候变化(qìhòubiànhuà)和中国“双碳”目标下(xià)，尤其是能源领域的国有企业更应冲在改革、转型、发展最前沿，作表率、树标杆。
近日，中国石化原董事长傅成玉做客中国能源报“你好(nǐhǎo)，未来(wèilái)”能源金话筒(jīnhuàtǒng)，结合自己30多年的国企生涯，以及10多年在中海油、中石化的国企管理经验，谈改革、谈转型、谈“出海”，并(bìng)提出一系列真知灼见。
员工是财富不是“包袱”
国企改革资产活了(le)人就有出路了
孙贤胜：您先后在中海油(zhōnghǎiyóu)、中石化担任掌门人，带领中海油走在市场化前列，积极推进中石化重组，在国有企业运营管理方面有着丰富(fēngfù)的经验。那么，从国企改革(guóqǐgǎigé)视角看，中海油和中石化主要差别在哪里？
傅成玉：二者差别很大。它(tā)们发展的(de)(de)历史和过程不同(bùtóng)，所形成(xíngchéng)的文化差就很大。中石化的前身是计划经济时期的企业(qǐyè)，而中海油是迎着国家改革开放需要(xūyào)而成立的公司。改革开放初期，推动海洋石油事业发展需要对外开放合作(hézuò)，为此我国在1982年1月底正式发布了《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》。该条例规定，外国石油公司到中国(zhōngguó)进行海上(hǎishàng)石油勘探开发(kāifā)，必须与我国的石油公司合作，1982年2月8日中国海洋石油总公司应运而生。可以说，没有改革开放就没有中海油。它的第一个使命就是对外合作；第二是建设一个商业化、市场化的国家石油公司。海上石油勘探开发有“三高”的特点，即高风险、高科技、高投入，成本比陆地高很多；而刚成立的中海油却是“三无”，即无资金、无技术、无管理经验。中海油一开始对外合作就要走市场化之(zhī)路。
中海油于2001年上市，我们当时把92%的(de)资产都拿出来上市，8%的资产因为质量太差没能上市。而且参与上市的员工只有40%，其余(qíyú)60%没有参与上市的员工带(dài)着8%的相对不良资产，后来又通过内部体制机制(jīzhì)改革，全部都搞活了。中海油的市场化改革有一个最重要的特点，就是所有的改革和发展都是以人为(rénwéi)中心、以人为本。
我(wǒ)于2011年到了(le)中石化后对国有企业有了更深刻的理解。中石化在2000年整体上市，实行了主辅分离，参与上市的有60多万(duōwàn)员工(yuángōng)，不上市的存续企业也有40多万员工，还有带资分流买断的28万员工。可是10多年后，我到中石化上任(shàngrèn)后遇到两个难(nán)题：第一，被买断的这(zhè)28万人因为没出路(chūlù)了又回来了，企业怎样安排这些人成了难题；第二，存续企业的40多万人，集团总部一年耗资200多亿元都很难养好(hǎo)。中石化当时一个地区设一个局(jú)，当地的存续部分都放在这个局里，业务配置都是大而全、小而全，非常冗余。大家都知道要改，但就是改不了，为什么？一改就得裁员，一裁员就不稳定，非常难。
孙贤胜：您如何评价石油国有企业的(de)改革成效？
傅成玉(fùchéngyù)：对当时的国企来说，改革就要减轻负担(jiǎnqīngfùdān)，卸掉包袱，其中一项就是“减员增效”。一个重要原因是一些资产不能产生效益，成了所谓的“坏资产”。这样一来(zhèyàngyīlái)和(hé)它“绑”在一起的人就可能失去工作机会。但我认为，国有企业没有“坏资产”，只有没用好(hǎo)的资产。改革的思路必须立足把全部资产搞活。资产活了，跟资产“绑”在一起的人就有出路(chūlù)了。
人为什么会变成负担？为什么装备、设备能变成“坏资产”？既然它是“坏资产”了，投资决策是谁决定，谁管理的？都是各级领导(lǐngdǎo)干部(gànbù)，但要裁人时(cáirénshí)却裁的是工人(gōngrén)，这个思路错了，要反过来。改革的目的不是为了裁人，而是要更好地发展人。
我们提出四个理念，第一(dìyī)，员工(yuángōng)是企业的(de)宝贵财富，不是“包袱”；第二,员工是企业改革的主体，不是被改革对象；第三，改革的成本不能(bùnéng)仅让员工来承担；第四，改革的成果要全体员工共享。要站在党和国家的高度(gāodù)上看待企业改革，企业把人都裁没了，即便发展了意义也不大。人发展起来了，能有更(gèng)多的创造性，企业会发展得更好，更有持续性。
我到了(le)中石化后(hòu)，首先就是推动改变观念，不要(búyào)为了裁员而搞改革。后来我们进行改组，打破“地方局(jú)”，把各个局里的“同类项”合并重组，成立跨地区专业公司，只用了三年时间就完成了内部改革。改革成功(chénggōng)的标志之一就是“大部分存续企业要上市”，不仅解决了存续企业怎么活的问题，还解决了这40万存续员工的发展问题。
企业改革的(de)最终目的(mùdì)是通过发展人来实现企业的发展。如果指望裁员来见效，就(jiù)不算好干部。所以我们当时提出，“一个不下岗，一个不待业，一个不买断”“工资不受影响(yǐngxiǎng)，工作不受影响，待遇(dàiyù)不受影响”，目的是为稳定工人；后来加了(le)一条“级别不受影响，工资不受影响，待遇不受影响”，用来稳定干部队伍。企业内部(nèibù)的体制机制改革更大的阻力来自于各级领导干部，我们当时的处级干部就有上万(shàngwàn)人 ，所以要让这部分干部稳定。我们实现了“无声无息搞改革，扎扎实实搞重组”，三年后，专业公司都上市了。
只是(shì)改革机制我们当年就降本20亿元，这相当于增加了20亿元利润。所以国企改革不是没出路，而是(érshì)要换方法，我特别想说，企业内部体制机制改革不能由上级来操作(cāozuò)，上级最重要的是指方向。
我在中石化更有感触(gǎnchù)的是，学习西方管理要非常谨慎绝不能简单“照搬西方”，毕竟文化和历史不同(bùtóng)。
孙贤胜(sūnxiánshèng)：您对油气行业国有企业的下一步改革或者是体制(tǐzhì)机制创新，有哪些建议？
傅成玉：要把国企改革放在党和国家的事业(shìyè)大局，放在整个经济社会的发展全局(quánjú)来考量。这需要研究，在国家经济社会全局当中，为什么要国企？要让国企解决什么问题？国企能解决的，一定(yídìng)是民企解决不了或者解决不好的领域，国企的改革发展还要给民企创造(chuàngzào)发展机会。
现在的(de)国企改革一方面是要将(jiāng)同质国企进行合并，充分发挥资源(zīyuán)效率。过去我们推动一个行业整体上市，无论是电信、发电，还是石油行业，以此把(bǎ)国企的市场化机制建立起来了。同质竞争在那个时期是必要的，但在市场机制形成后，其负面效应就开始放大(dà)了，造成了资源浪费。后来很多大公司合并同类项，这是非常好的做法；另一方面，我们要非常清楚，要把改革和提升(tíshēng)管理水平分开(fēnkāi)。没有体制机制改革的“合并同类项”只是提升管理水平、提高(tígāo)资源利用效率，而真正的改革是要触动体制机制，如果重组(chóngzǔ)后的企业仍在原有机制下运行，因为重组产生的效率也会逐渐被旧机制消耗掉。
传统能源企业转型(zhuǎnxíng)要有前瞻性
现在已经慢了
孙贤胜：近年来，石油企业下大力气投资新能源业务，不断加快(jiākuài)油气与新能源融合发展，探索各具特色的绿色低碳(dītàn)转型(zhuǎnxíng)路径。您如何看待目前国内石油行业的转型步伐？
傅成玉(fùchéngyù)：从(cóng)气候变化角度来看企业发展，特别是央企发展，企业的负责人一定要有前瞻性。现在从前瞻性上看，可能我们做的都不够。按照党中央的要求，我们还是(háishì)有点儿慢。
实现碳达峰、碳中(tànzhōng)和是党中央经过深思熟虑作出的重大战略决策，事关中华民族永续发展。通过应对气候变化实现经济社会绿色低碳(dītàn)全面转型，本质上是要(yào)改变现有的发展方式，创造新(xīn)的生产力，也就是要发展新质生产力。
新质(xīnzhì)生产力是以科技创新为核心驱动力，跟过去说(shuō)的科技创新有什么不同？我的理解是对创新要求的重点不同了，它突出强调的是自主创新、原始(yuánshǐ)创新、颠覆性(diānfùxìng)创新和前沿性创新。只有这样的创新才能创造新的产业，形成新的业态。我们不能总是(zǒngshì)盯着减碳降污有多难，成本有多高，更应该看到迈过这道坎儿就是更广阔的天地。
所以我们要坚定信心、增强定力(dìnglì)，理解中央精神(jīngshén)，把中央精神吃透，然后大胆往前闯，下(xià)先手棋、抓话语权，核心是大力发展新质生产力。
我认为数字化、智能化和绿色低碳转型(zhuǎnxíng)是影响世界格局的大势。希望各行业、有关部门齐心合力，共同打造(dǎzào)一个通过碳达峰碳中(zhōng)和实现经济社会绿色低碳全面转型的中国方案。
我在中海油的时候，2004年提出要打造国际(guójì)一流的能源公司；2005年就搞新能源了；2007年建成海上的第一个风电(fēngdiàn)项目，给(gěi)我们自己供电；2009年我们投产了中国的第一个电动汽车动力电池的生产线。为何要这么做？因为这是(zhèshì)世界大势。
传统能源企业一定要加快转型。石油行业依然重要。但在中国，新能源和电动汽车发展非常快，成品油(chéngpǐnyóu)销售越来越少，这对传统能源企业来说是一大挑战。一旦(yídàn)转型慢了就很(hěn)难成为(chéngwéi)提供未来新能源的大能源公司。
从“买全球卖全球”到“在全球为全球”
中小企业(zhōngxiǎoqǐyè)“出海”要抱团
孙贤胜：现阶段，中国的能源企业“出海”热情高涨。您(nín)在(zài)执掌中海油和中石化期间有丰富的“出海”经验。您如何评价我国当前所处的外部市场(shìchǎng)环境？能源企业走出去面临怎样的机遇和挑战？
傅成玉：中海油一成立就开展对外合作，走国际化道路。它从无到有、从小到大，在集团(jítuán)层面组织形式、管理机制都是按照市场化、国际化、法治化(fǎzhìhuà)的要求打造的，如今已经(yǐjīng)进入国际一流石油公司行列。
现在走向海外，和原来有巨大的(de)不同(bùtóng)。第一是国际环境不同了(le)，近年来国际环境发生了巨大变化，以后(yǐhòu)困难或许更多，挑战会更大；第二，我们自身也发生了很多变化，近年来我们在很多新领域(lǐngyù)走到了世界前列。国内的中小企业和改革开放初期的中国企业也完全不同了，整体水平要高出若干倍。很多中小企业的技术、产品、管理和服务在很多发展中国家都(dōu)非常(fēicháng)有竞争力。由于都强了，导致阶段性产能过剩，一过剩就(jiù)卷，大家都不好生存了，于是就开始“出海”。所以现在非常流行一句话：不出海就出局。
另一方面，多数中小国家更欢迎中小企业(zhōngxiǎoqǐyè)。所以“出海”的挑战主要是地域的选择和(hé)在当地(dāngdì)的融入。必须解决几个问题：第一，要用好(hǎo)国际咨询公司；第二，要以产业链投资为主。因为中小企业要结对组团搞产业链投资，抗风险能力强、议价能力也(yě)强；第三，要用好国际机构，比如说在当地履行社会责任，一定要对接好当地的国际组织。
孙贤胜：前段时间西方国家(guójiā)指责中国新能源“产能过剩”，近年来中国确实发展(fāzhǎn)很快，如何更好对外进行澄清，您有什么高招？
傅成玉：这10多年，美欧一些国家(guójiā)是从“脱钩断链”开始推行去中国化的，之后他们发现只有部分领域(lǐngyù)可以“脱”，绝大部分领域“脱”不了，所以就重点围绕对中国依赖度(yīlàidù)高的领域，实行本地化策略，其实(qíshí)最终都是“去中国化”。他们发现在新(xīn)能源、电动汽车、电池产业落后我们太多，就制造出(chū)一个新词儿，“产能(chǎnnéng)过剩”。但其实无论是新能源(xīnnéngyuán)汽车，还(hái)是风能、太阳能等新能源产能从长远看一点都不过剩。第一，它们只是显得“阶段性过剩”，实际上要(yào)实现到2060年碳中和目标，市场空间还有很大；第二，我们要让(ràng)外界知晓，这个产业对世界的重要性。现在还有多少国家、多少民众，特别是一些全球(quánqiú)南方国家，还用(yòng)不上现代交通工具、用不到便宜的能源。我们要掌握话语权，就如同汽车出来了，马车夫都抗议，但最终还是要用汽车。关键是能不能给人类社会的文明进步、技术进步和生活进步带来好处。
孙贤胜：美方(měifāng)针对“去中国化”作出了很多表态，包括科技、贸易、税收等，能源企业应该如何(rúhé)应对？
傅成玉：美方对中国设置的(de)(de)障碍，对中国的能源企业来说影响不大。中国目前正(zhèng)大力发展的新能源等新兴的产业领域，已经走在前面、无法阻挡了。要知道，发达国家只有约11亿人口，现在(xiànzài)还有将近70亿人口在发展中国家，这个市场(shìchǎng)空间非常大。现在全世界转型很慢，但中国转型非常快，这是中国的优势。
孙贤胜：这些年中国企业“走出去”，确实取得了很多成绩(chéngjì)，但仍面临一些内部的竞争问题，加上外部竞争也非常激烈，在目前(mùqián)形势下，如何识别风险，做到双赢(shuāngyíng)、多赢、共赢？
傅成玉：国家要高度重视，要正确引导、及时制止头部(tóubù)企业(qǐyè)、平台企业压榨产业链上的中小企业。
企业(qǐyè)“走出去”，不能就项目做项目，要有全球化理念。过去叫“买(mǎi)全球、卖全球”，现在是“在全球、为(wèi)全球”，要成为当地的中国公司，不能成为中国的当地公司，这个区别非常大。
企业(qǐyè)的高管们要(yào)(yào)转变观念，在(zài)国外竞争不要一味(yīwèi)降价，会带来长远伤害。所有企业不管是(shì)民企，还是国企，对外我们是一家。中国(zhōngguó)一些链主企业们应该反省现在克扣中小企业(zhōngxiǎoqǐyè)利益的做法。大企业家要有胸怀，要有远大理想，致力于带动更多人(gèngduōrén)过上幸福生活，带动更多企业共同发展，最终推动国家整体进步。第二，走向海外不能把国内的企业文化完全搬到海外去；第三，要用好行业协会。中国的行业协会完全可以与当地的政府和行业协会进行沟通协商，为中国企业走向海外开拓市场创造条件。但目前还没有做到这一点，一个重要原因是我们的行业协会市场化、国际化程度相对比较低。
孙贤胜：除了政府机构外，学(xué)/协会也是推动产业(chǎnyè)发展的重要力量。学/协会要积极主动、公平公正地组织工作，更好发挥行业、企业(qǐyè)间的沟通协调作用，树立行业威信。
傅成玉：市场(shìchǎng)的事情，如果行政干预过多，会被误认为企业走向(zǒuxiàng)海外是政府行为。政府部门要给行业协会赋能(fùnéng)，将原来政府的一些职能，包括行业评比、检查、行业技术创新与协作，以及国内外产业(chǎnyè)规模、发展与竞争的协调等职能，转交给行业协会负责。
孙贤胜(sūnxiánshèng)：您的建议(jiànyì)非常中肯、及时。国有大型能源企业过去常被称为“共和国的长子”，是(shì)国家的重点企业。如果在新一轮能源低碳转型过程中不能很(hěn)好地抓住战略机遇期，很可能就会在转型过程中落后。非常感谢您接受采访。
▲《中国(zhōngguó)能源报》2025年6月2日第7版
文丨本报记者(běnbàojìzhě) 仝晓波 张楠君
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国际能源转型学会会长孙贤胜对话中国石化原董事长傅成玉。
众所周知，国有企业处于(chǔyú)国家安全与国民经济命脉的(de)重要行业和关键领域。如今，在全球应对气候变化(qìhòubiànhuà)和中国“双碳”目标下(xià)，尤其是能源领域的国有企业更应冲在改革、转型、发展最前沿，作表率、树标杆。
近日，中国石化原董事长傅成玉做客中国能源报“你好(nǐhǎo)，未来(wèilái)”能源金话筒(jīnhuàtǒng)，结合自己30多年的国企生涯，以及10多年在中海油、中石化的国企管理经验，谈改革、谈转型、谈“出海”，并(bìng)提出一系列真知灼见。
员工是财富不是“包袱”
国企改革资产活了(le)人就有出路了
孙贤胜：您先后在中海油(zhōnghǎiyóu)、中石化担任掌门人，带领中海油走在市场化前列，积极推进中石化重组，在国有企业运营管理方面有着丰富(fēngfù)的经验。那么，从国企改革(guóqǐgǎigé)视角看，中海油和中石化主要差别在哪里？
傅成玉：二者差别很大。它(tā)们发展的(de)(de)历史和过程不同(bùtóng)，所形成(xíngchéng)的文化差就很大。中石化的前身是计划经济时期的企业(qǐyè)，而中海油是迎着国家改革开放需要(xūyào)而成立的公司。改革开放初期，推动海洋石油事业发展需要对外开放合作(hézuò)，为此我国在1982年1月底正式发布了《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》。该条例规定，外国石油公司到中国(zhōngguó)进行海上(hǎishàng)石油勘探开发(kāifā)，必须与我国的石油公司合作，1982年2月8日中国海洋石油总公司应运而生。可以说，没有改革开放就没有中海油。它的第一个使命就是对外合作；第二是建设一个商业化、市场化的国家石油公司。海上石油勘探开发有“三高”的特点，即高风险、高科技、高投入，成本比陆地高很多；而刚成立的中海油却是“三无”，即无资金、无技术、无管理经验。中海油一开始对外合作就要走市场化之(zhī)路。
中海油于2001年上市，我们当时把92%的(de)资产都拿出来上市，8%的资产因为质量太差没能上市。而且参与上市的员工只有40%，其余(qíyú)60%没有参与上市的员工带(dài)着8%的相对不良资产，后来又通过内部体制机制(jīzhì)改革，全部都搞活了。中海油的市场化改革有一个最重要的特点，就是所有的改革和发展都是以人为(rénwéi)中心、以人为本。
我(wǒ)于2011年到了(le)中石化后对国有企业有了更深刻的理解。中石化在2000年整体上市，实行了主辅分离，参与上市的有60多万(duōwàn)员工(yuángōng)，不上市的存续企业也有40多万员工，还有带资分流买断的28万员工。可是10多年后，我到中石化上任(shàngrèn)后遇到两个难(nán)题：第一，被买断的这(zhè)28万人因为没出路(chūlù)了又回来了，企业怎样安排这些人成了难题；第二，存续企业的40多万人，集团总部一年耗资200多亿元都很难养好(hǎo)。中石化当时一个地区设一个局(jú)，当地的存续部分都放在这个局里，业务配置都是大而全、小而全，非常冗余。大家都知道要改，但就是改不了，为什么？一改就得裁员，一裁员就不稳定，非常难。
孙贤胜：您如何评价石油国有企业的(de)改革成效？
傅成玉(fùchéngyù)：对当时的国企来说，改革就要减轻负担(jiǎnqīngfùdān)，卸掉包袱，其中一项就是“减员增效”。一个重要原因是一些资产不能产生效益，成了所谓的“坏资产”。这样一来(zhèyàngyīlái)和(hé)它“绑”在一起的人就可能失去工作机会。但我认为，国有企业没有“坏资产”，只有没用好(hǎo)的资产。改革的思路必须立足把全部资产搞活。资产活了，跟资产“绑”在一起的人就有出路(chūlù)了。
人为什么会变成负担？为什么装备、设备能变成“坏资产”？既然它是“坏资产”了，投资决策是谁决定，谁管理的？都是各级领导(lǐngdǎo)干部(gànbù)，但要裁人时(cáirénshí)却裁的是工人(gōngrén)，这个思路错了，要反过来。改革的目的不是为了裁人，而是要更好地发展人。
我们提出四个理念，第一(dìyī)，员工(yuángōng)是企业的(de)宝贵财富，不是“包袱”；第二,员工是企业改革的主体，不是被改革对象；第三，改革的成本不能(bùnéng)仅让员工来承担；第四，改革的成果要全体员工共享。要站在党和国家的高度(gāodù)上看待企业改革，企业把人都裁没了，即便发展了意义也不大。人发展起来了，能有更(gèng)多的创造性，企业会发展得更好，更有持续性。
我到了(le)中石化后(hòu)，首先就是推动改变观念，不要(búyào)为了裁员而搞改革。后来我们进行改组，打破“地方局(jú)”，把各个局里的“同类项”合并重组，成立跨地区专业公司，只用了三年时间就完成了内部改革。改革成功(chénggōng)的标志之一就是“大部分存续企业要上市”，不仅解决了存续企业怎么活的问题，还解决了这40万存续员工的发展问题。
企业改革的(de)最终目的(mùdì)是通过发展人来实现企业的发展。如果指望裁员来见效，就(jiù)不算好干部。所以我们当时提出，“一个不下岗，一个不待业，一个不买断”“工资不受影响(yǐngxiǎng)，工作不受影响，待遇(dàiyù)不受影响”，目的是为稳定工人；后来加了(le)一条“级别不受影响，工资不受影响，待遇不受影响”，用来稳定干部队伍。企业内部(nèibù)的体制机制改革更大的阻力来自于各级领导干部，我们当时的处级干部就有上万(shàngwàn)人 ，所以要让这部分干部稳定。我们实现了“无声无息搞改革，扎扎实实搞重组”，三年后，专业公司都上市了。
只是(shì)改革机制我们当年就降本20亿元，这相当于增加了20亿元利润。所以国企改革不是没出路，而是(érshì)要换方法，我特别想说，企业内部体制机制改革不能由上级来操作(cāozuò)，上级最重要的是指方向。
我在中石化更有感触(gǎnchù)的是，学习西方管理要非常谨慎绝不能简单“照搬西方”，毕竟文化和历史不同(bùtóng)。
孙贤胜(sūnxiánshèng)：您对油气行业国有企业的下一步改革或者是体制(tǐzhì)机制创新，有哪些建议？
傅成玉：要把国企改革放在党和国家的事业(shìyè)大局，放在整个经济社会的发展全局(quánjú)来考量。这需要研究，在国家经济社会全局当中，为什么要国企？要让国企解决什么问题？国企能解决的，一定(yídìng)是民企解决不了或者解决不好的领域，国企的改革发展还要给民企创造(chuàngzào)发展机会。
现在的(de)国企改革一方面是要将(jiāng)同质国企进行合并，充分发挥资源(zīyuán)效率。过去我们推动一个行业整体上市，无论是电信、发电，还是石油行业，以此把(bǎ)国企的市场化机制建立起来了。同质竞争在那个时期是必要的，但在市场机制形成后，其负面效应就开始放大(dà)了，造成了资源浪费。后来很多大公司合并同类项，这是非常好的做法；另一方面，我们要非常清楚，要把改革和提升(tíshēng)管理水平分开(fēnkāi)。没有体制机制改革的“合并同类项”只是提升管理水平、提高(tígāo)资源利用效率，而真正的改革是要触动体制机制，如果重组(chóngzǔ)后的企业仍在原有机制下运行，因为重组产生的效率也会逐渐被旧机制消耗掉。
传统能源企业转型(zhuǎnxíng)要有前瞻性
现在已经慢了
孙贤胜：近年来，石油企业下大力气投资新能源业务，不断加快(jiākuài)油气与新能源融合发展，探索各具特色的绿色低碳(dītàn)转型(zhuǎnxíng)路径。您如何看待目前国内石油行业的转型步伐？
傅成玉(fùchéngyù)：从(cóng)气候变化角度来看企业发展，特别是央企发展，企业的负责人一定要有前瞻性。现在从前瞻性上看，可能我们做的都不够。按照党中央的要求，我们还是(háishì)有点儿慢。
实现碳达峰、碳中(tànzhōng)和是党中央经过深思熟虑作出的重大战略决策，事关中华民族永续发展。通过应对气候变化实现经济社会绿色低碳(dītàn)全面转型，本质上是要(yào)改变现有的发展方式，创造新(xīn)的生产力，也就是要发展新质生产力。
新质(xīnzhì)生产力是以科技创新为核心驱动力，跟过去说(shuō)的科技创新有什么不同？我的理解是对创新要求的重点不同了，它突出强调的是自主创新、原始(yuánshǐ)创新、颠覆性(diānfùxìng)创新和前沿性创新。只有这样的创新才能创造新的产业，形成新的业态。我们不能总是(zǒngshì)盯着减碳降污有多难，成本有多高，更应该看到迈过这道坎儿就是更广阔的天地。
所以我们要坚定信心、增强定力(dìnglì)，理解中央精神(jīngshén)，把中央精神吃透，然后大胆往前闯，下(xià)先手棋、抓话语权，核心是大力发展新质生产力。
我认为数字化、智能化和绿色低碳转型(zhuǎnxíng)是影响世界格局的大势。希望各行业、有关部门齐心合力，共同打造(dǎzào)一个通过碳达峰碳中(zhōng)和实现经济社会绿色低碳全面转型的中国方案。
我在中海油的时候，2004年提出要打造国际(guójì)一流的能源公司；2005年就搞新能源了；2007年建成海上的第一个风电(fēngdiàn)项目，给(gěi)我们自己供电；2009年我们投产了中国的第一个电动汽车动力电池的生产线。为何要这么做？因为这是(zhèshì)世界大势。
传统能源企业一定要加快转型。石油行业依然重要。但在中国，新能源和电动汽车发展非常快，成品油(chéngpǐnyóu)销售越来越少，这对传统能源企业来说是一大挑战。一旦(yídàn)转型慢了就很(hěn)难成为(chéngwéi)提供未来新能源的大能源公司。
从“买全球卖全球”到“在全球为全球”
中小企业(zhōngxiǎoqǐyè)“出海”要抱团
孙贤胜：现阶段，中国的能源企业“出海”热情高涨。您(nín)在(zài)执掌中海油和中石化期间有丰富的“出海”经验。您如何评价我国当前所处的外部市场(shìchǎng)环境？能源企业走出去面临怎样的机遇和挑战？
傅成玉：中海油一成立就开展对外合作，走国际化道路。它从无到有、从小到大，在集团(jítuán)层面组织形式、管理机制都是按照市场化、国际化、法治化(fǎzhìhuà)的要求打造的，如今已经(yǐjīng)进入国际一流石油公司行列。
现在走向海外，和原来有巨大的(de)不同(bùtóng)。第一是国际环境不同了(le)，近年来国际环境发生了巨大变化，以后(yǐhòu)困难或许更多，挑战会更大；第二，我们自身也发生了很多变化，近年来我们在很多新领域(lǐngyù)走到了世界前列。国内的中小企业和改革开放初期的中国企业也完全不同了，整体水平要高出若干倍。很多中小企业的技术、产品、管理和服务在很多发展中国家都(dōu)非常(fēicháng)有竞争力。由于都强了，导致阶段性产能过剩，一过剩就(jiù)卷，大家都不好生存了，于是就开始“出海”。所以现在非常流行一句话：不出海就出局。
另一方面，多数中小国家更欢迎中小企业(zhōngxiǎoqǐyè)。所以“出海”的挑战主要是地域的选择和(hé)在当地(dāngdì)的融入。必须解决几个问题：第一，要用好(hǎo)国际咨询公司；第二，要以产业链投资为主。因为中小企业要结对组团搞产业链投资，抗风险能力强、议价能力也(yě)强；第三，要用好国际机构，比如说在当地履行社会责任，一定要对接好当地的国际组织。
孙贤胜：前段时间西方国家(guójiā)指责中国新能源“产能过剩”，近年来中国确实发展(fāzhǎn)很快，如何更好对外进行澄清，您有什么高招？
傅成玉：这10多年，美欧一些国家(guójiā)是从“脱钩断链”开始推行去中国化的，之后他们发现只有部分领域(lǐngyù)可以“脱”，绝大部分领域“脱”不了，所以就重点围绕对中国依赖度(yīlàidù)高的领域，实行本地化策略，其实(qíshí)最终都是“去中国化”。他们发现在新(xīn)能源、电动汽车、电池产业落后我们太多，就制造出(chū)一个新词儿，“产能(chǎnnéng)过剩”。但其实无论是新能源(xīnnéngyuán)汽车，还(hái)是风能、太阳能等新能源产能从长远看一点都不过剩。第一，它们只是显得“阶段性过剩”，实际上要(yào)实现到2060年碳中和目标，市场空间还有很大；第二，我们要让(ràng)外界知晓，这个产业对世界的重要性。现在还有多少国家、多少民众，特别是一些全球(quánqiú)南方国家，还用(yòng)不上现代交通工具、用不到便宜的能源。我们要掌握话语权，就如同汽车出来了，马车夫都抗议，但最终还是要用汽车。关键是能不能给人类社会的文明进步、技术进步和生活进步带来好处。
孙贤胜：美方(měifāng)针对“去中国化”作出了很多表态，包括科技、贸易、税收等，能源企业应该如何(rúhé)应对？
傅成玉：美方对中国设置的(de)(de)障碍，对中国的能源企业来说影响不大。中国目前正(zhèng)大力发展的新能源等新兴的产业领域，已经走在前面、无法阻挡了。要知道，发达国家只有约11亿人口，现在(xiànzài)还有将近70亿人口在发展中国家，这个市场(shìchǎng)空间非常大。现在全世界转型很慢，但中国转型非常快，这是中国的优势。
孙贤胜：这些年中国企业“走出去”，确实取得了很多成绩(chéngjì)，但仍面临一些内部的竞争问题，加上外部竞争也非常激烈，在目前(mùqián)形势下，如何识别风险，做到双赢(shuāngyíng)、多赢、共赢？
傅成玉：国家要高度重视，要正确引导、及时制止头部(tóubù)企业(qǐyè)、平台企业压榨产业链上的中小企业。
企业(qǐyè)“走出去”，不能就项目做项目，要有全球化理念。过去叫“买(mǎi)全球、卖全球”，现在是“在全球、为(wèi)全球”，要成为当地的中国公司，不能成为中国的当地公司，这个区别非常大。
企业(qǐyè)的高管们要(yào)(yào)转变观念，在(zài)国外竞争不要一味(yīwèi)降价，会带来长远伤害。所有企业不管是(shì)民企，还是国企，对外我们是一家。中国(zhōngguó)一些链主企业们应该反省现在克扣中小企业(zhōngxiǎoqǐyè)利益的做法。大企业家要有胸怀，要有远大理想，致力于带动更多人(gèngduōrén)过上幸福生活，带动更多企业共同发展，最终推动国家整体进步。第二，走向海外不能把国内的企业文化完全搬到海外去；第三，要用好行业协会。中国的行业协会完全可以与当地的政府和行业协会进行沟通协商，为中国企业走向海外开拓市场创造条件。但目前还没有做到这一点，一个重要原因是我们的行业协会市场化、国际化程度相对比较低。
孙贤胜：除了政府机构外，学(xué)/协会也是推动产业(chǎnyè)发展的重要力量。学/协会要积极主动、公平公正地组织工作，更好发挥行业、企业(qǐyè)间的沟通协调作用，树立行业威信。
傅成玉：市场(shìchǎng)的事情，如果行政干预过多，会被误认为企业走向(zǒuxiàng)海外是政府行为。政府部门要给行业协会赋能(fùnéng)，将原来政府的一些职能，包括行业评比、检查、行业技术创新与协作，以及国内外产业(chǎnyè)规模、发展与竞争的协调等职能，转交给行业协会负责。
孙贤胜(sūnxiánshèng)：您的建议(jiànyì)非常中肯、及时。国有大型能源企业过去常被称为“共和国的长子”，是(shì)国家的重点企业。如果在新一轮能源低碳转型过程中不能很(hěn)好地抓住战略机遇期，很可能就会在转型过程中落后。非常感谢您接受采访。
文丨本报记者(běnbàojìzhě) 仝晓波 张楠君
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